Integraal personeelsbeleid

Door Cecile Servaes

De onderwijskundige vernieuwingen vragen veel van de docenten. Maar ook van de scholen. Namelijk een adequaat personeelsbeleid. Een beleid dat is afgestemd op de onderwijsdoelen en de missie van de organisatie. En op de professionele ontwikkelingswensen van de docenten. Een integraal personeelsbeleid heeft zorg voor het menselijk kapitaal in de organisatie.

Bij het opzetten van een integraal personeelsbeleid wordt om te beginnen gekeken naar de missie en de onderwijskundige doelstellingen van de school. Deze vormen immers het uitgangspunt voor het te voeren personeelsbeleid. Daarnaast wordt rekening gehouden met de mogelijkheden en de wensen van docenten. Daarvoor dient onder meer in kaart te worden gebracht hoe een docent in zijn werk staat, wat hij in dat werk wil bereiken en welke ontwikkelingsstappen hij daarvoor nog moet zetten. Het beeld dat hieruit naar voren komt, moet aansluiten bij de onderwijskundige doelen van de school. Want uiteindelijk moet de school gebaat zijn met de competenties en de ontwikkelingsrichting van haar docenten. Tegelijkertijd moeten die docenten zien en merken dat ze de ruimte krijgen om te groeien in een door henzelf gewenste richting. “Ik vind het prettig dat mijn leidinggevende nu structureel aandacht heeft voor wat ik doe en hoe ik het doe; dat er belangstelling is voor hoe ik tegen mijn vak aankijk en wat mijn ideeën zijn over het toekomstig functioneren van mijzelf en de vaksectie binnen onze afdeling”, verwoordt een docent Engels zijn ervaring met integraal personeelsbeleid.

Ontwikkeling
Steeds meer scholen streven naar een integraal personeelsbeleid. De invoering hiervan sluit goed aan bij de toenemende belangstelling voor concepten als de verantwoordelijkheid neerleggen waar deze thuishoort, het werken met kernteams, het toepassen van een beloningsbeleid of het formuleren van resultaten voor de middellange termijn. Verder kan integraal personeelsbeleid het functioneringsgesprek de functie geven die het behoort te hebben: gericht zijn op de kwaliteit van het functioneren en de ontwikkeling van docenten. Functioneringsgesprekken zijn vaak nog een sluitpost op de agenda van de leidinggevenden. Uitspraken als: ‘Ik heb in de laatste vijf jaar geen functioneringsgesprek meer gehad’ of ‘Het was een aardig gesprek, maar ik ben benieuwd wat er nu verandert’ zullen menig docent niet onbekend in de oren klinken.
Het zou een goede zaak zijn de aard van de bestaande functioneringsgesprekken om te buigen richting gesprekken over de ontwikkeling van de docent. Over die ontwikkeling zouden duidelijke afspraken moeten worden gemaakt. Voor de correcte uitvoering zijn zowel de docent als de leidinggevende verantwoordelijk.

Competenties
In een traditioneel personeelsbeleid staan functies en taken centraal. Een functie- c.q. taakbeschrijving zegt echter niets over wat individuele mensen drijft, wie ze zijn en wat ze kunnen en kennen. En dat is weer niet bevorderlijk voor een optimale afstemming tussen kennis en bekwaamheden van docenten en de doelstellingen van de organisatie. Een integraal personeelsbeleid voorziet wel in die behoefte door, in plaats van functies en taken, competenties centraal te stellen. Bij die competenties gaat het om kennis (wat weet je?), vaardigheden (wat kun je?), motivatie (wat wil je?) en persoonlijkheid (wie ben je?).

Deze competenties komen aan de orde in de op ontwikkeling gerichte functioneringsgesprekken. Leidinggevende en docent beoordelen samen welke competenties - bijvoorbeeld 'samenwerken', 'vakmatige beheersing', 'gedifferentieerd werken' - gezien de taakstelling nodig zijn en/of nog ontwikkeld moeten worden. Daarnaast wordt bekeken welke kwaliteiten reeds aanwezig zijn en hoe de docent die binnen de school kan benutten. Uiteindelijk moet zo’n gesprek leiden tot afspraken, die worden vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).
Het is overigens raadzaam een docent niet over te belasten met afspraken over de ontwikkeling van teveel verschillende competenties in een keer. Het is voldoende om er per periode twee of drie bij de kop te nemen en daarvoor enkele afspraken te maken.
Met het denken in competenties ontstaat binnen een school een gezamenlijke taal. Dit vertaalt zich in concreet waarneembaar gedrag, en dat is op zich weer bevorderlijk voor een heldere en goede communicatie over verwachtingen en wensen. Het formuleren van het bij die competenties behorend gedrag dient met de docenten te gebeuren. Zij vertegenwoordigen immers het primaire proces.

Medeverantwoordelijk
Met de implementatie van integraal personeelsbeleid worden docenten medeverantwoordelijk voor hun eigen professionele ontwikkeling en loopbaan. Een docent legt uit wat dit in de praktijk onder meer betekent: “Voorafgaand aan het gesprek over de taken en mijn functioneren schrijf ik op hoe ik de afgelopen periode heb gewerkt en hoe ik in de komende periode wil functioneren. Ik maak daarbij gebruik van een instrument dat zelfreflectie ondersteunt en van leerlingenquêtes.”
Met name instrumenten als zelfevaluatie en feedback van collega's en leerlingen zorgen ervoor dat in het gesprek met de leidinggevende de ontwikkeling van de docent optimaal aandacht krijgt.
Na dit gesprek wordt het definitieve ontwikkelingsplan vastgesteld. “Met dit plan weet ik waar mijn kansen en uitdagingen liggen”, vertelt de eerder aangehaalde docent. “We hebben afspraken gemaakt en vastgelegd. Beide partijen weten nu wat er gaat gebeuren en welke middelen daar tegenover worden gesteld om dit doel te bereiken. Mogelijk dat de waardering voor het bereiken van dat doel te zijner tijd wordt omgezet in een passende beloning.” Die laatste opmerking komt niet uit de lucht vallen. Een personeelsbeleid dat is gericht op de ontwikkeling van mensen, maakt immers ook de weg vrij voor differentiatie in beloning.
Dit betekent tegelijkertijd dat er in de op ontwikkeling gerichte gesprekken een beoordelingsmoment is opgenomen. Op grond van de gemaakte afspraken wordt in een volgend gesprek de balans opgemaakt en eventueel nieuwe doelen c.q actiepunten vastgelegd. Daarmee wordt de ontwikkeling niet alleen concreet maar ook meetbaar gemaakt.

Onbemind
Scholen staan nog aan het begin van het vormgeven van een integraal personeelsbeleid, het praten over competenties en het voeren van ontwikkelingsgerichte gesprekken. De invoering van dit soort ontwikkelingen zal dan ook overeenkomstig de regel ‘onbekend maakt onbemind’ weerstanden oproepen. In ieder geval is het van belang dat alle docenten vanaf de start goed geïnformeerd worden over de achterliggende visie van de leiding. “De leiding moet zelf het goede voorbeeld geven en beginnen met de eigen professionele ontwikkeling”, merken docenten terecht op. Want leidinggevenden die daadwerkelijk adequate invulling willen geven aan een integraal personeelsbeleid, zullen om te beginnen hun eigen stijl van leidinggeven tegen het licht moeten houden en, indien wenselijk, verder ontwikkelen. Pas als je zelf weet wat ontwikkeling inhoudt, kun je anderen in hun ontwikkeling begeleiden.


naar overige artikelen